Попереду Дорошенко...

Минулого разу ми раділи з того, що наші політики вирішили таки йти на осінні вибори командою і навіть порадили їм дещо з перевірених засобів організаційного забезпечення майбутньої спільної роботи ( див. https://news.pn/ru/politics/130441 ). Сказати правду, то було неважко, бо всі ті засоби є стовідсотково перевіреними й чудово відомими фахівцям. Сьогодні завдання є набагато складнішим, бо про досвід ефективного налагодження лідерства в умовах подібних до тих, які ми маємо у цьому випадку, автору невідомо. Відтак ми будемо говорити не про варті повної довіри рекомендації суто організаційного характеру, як минулого разу, а лише про певні міркування, та ще й організаційно-політичного штибу. А це, звісно, об'єктивно набагато складніше, відтак весь подальший текст треба сприймати лише як запрошення для подальшого обговорення, не більше.

1. Лідерство і вождізм

Ці явища абсолютно різного порядку, у жодному разі неспівмірні, хоча їх часто-густо не розрізняють чи плутають. Лідерство - то психологічний закон, який працює завжди і всюди, де є група. А вождізм – всього лише негативне явище в питаннях внутрішнього життя суспільних організацій. Висновок не буде несподіваним: для ефективної роботи групи і одержання бажаного для виборця результату їй потрібен ефективний лідер без схильності до вождізму. Кадровий менеджмент давно зняв з цього питання будь-який містичний антураж: ефективних лідерів можна і треба виховувати. Це взагалі-то добре, але ж часу на таке виховання вже нема. Так, виховувати вже пізно, але щось зробити у цьому сенсі таки можна, як таке завдання перед собою поставити. Найперше, треба зрозуміти, чого ми хочемо від того лідера або яким він має бути?

2. Бачення як критична риса лідера

Дійсно, головне, що має бути у лідера - це бачення мети, того стану, в який має прийти керована ним система. У нашому випадку це може виглядати як тезісне визначення загальної програми, що її робоча група має підготувати до певної дати, і, що дуже важливо, перелік та коротка характеристика робіт, які треба буде виконати в процесі формування програми. Підкреслемо, не приведення міста в нову якість – то дуже довго, хоча про це і буде говоритися в програмі. Мета поточного етапу – тільки програма, це реально і це можна зробити в відведений термін, тобто, до осені. Зрозуміло, що програму треба буде спочатку презентувати, а потім і виконувати. Але то вже зовсім інші етапи, про це зараз не треба казати, щоб не відволікатись від розробки програми.

Коли ми намагались побачити, як піде робота команди в рамках електронної технології, то вже згадували, що першим кроком могла б бути підготовка кожним з учасників власного бачення результату й шляхів його досягнення. А тепер ми кажемо, що вміння все те побачити - це риса лідера? Так, в рамках електронної технології кожен учасник групи має можливість виступити як кандидат у лідери. А в рамках традиційної? Важко сказати, все залежить від того, як піде процес спільної роботи.

3. Комунікація як критична компетенція лідера

Вміння побачити майбутнє - то талант, мабуть, пов'язаний з творчим складом душі, наявністю вміння фантазувати. А що найголовніше лідер має вміти робити? Це теж добре відомо: спілкуватись. Але не просто травити анекдоти. Лідер має вміти доносити своє бачення до членів команди (це не те саме, що його мати як таке) і сприймати їхню аргументацію. Він має вміти говорити і слухати. Беремо й це до уваги.

4. Рішення проблеми лідерства

Як погодитись з тим, що було сказано вище, то можна побачити рішення проблеми у виборах лідера з наявного складу команди. На підставі первинних пропозицій, що її члени підготують з початком своєї спільної роботи. А початок хто має організувати? Ну, хтось тимчасовий, координатор. Але ж, стривайте, не всі захочуть брати участь у тих виборах. Та й як їх організовувати?

Ні, готових відповідей у автора нема. Він вбачав своїм завданням поділитись тими ідеями чи варіантами вирішення, а може й просто означенням проблеми, що видаються можливими. Далі треба думати, виходячи з конкретних умов конкретних робочих групп чи команд, налаштованих на спільну роботу.

5. Бізнесова симетрія та політична асиметрія

Але все, про що йшлося раніше, можна рекомендувати для випадку, коли група формується на симетричних засадах. Це бува тоді, коли два-три фахівця або керівника підрозділів якогось підприємства формують робочу групу для вирішення спільної проблеми. Може групу формує топ-менеджмент, громадська організація, то байдуже. Важливо те, що її учасники є у вихідній точці своєї спільної роботи рівними в своєму статусі членів групи. Бізнесовий досвід стосується саме такої ситуації. А чи це характерно для наших політичних команд і чи то команди взагалі? Є великі сумніви.

Сьогодні ми маємо у політичній практиці здебільшого, як здається, цілком протилежну картину. Спонсор виділяє гроші і доручає своєму довіреному політичному менеджеру сформувати відповідну команду для участі у конкретних виборах. Той починає комплектувати виборчий штаб, а ніяку не робочу групу і зовсім не політичну команду. Штаб комплектується не з політичних фігур, що мають на увазі певні ділянки своєї подальшої політичної роботи. Штаб комплектується за технологічним принципом, тобто з людей, які вміють і будуть виконувати певні види робіт, пов'язаних з проведенням виборів. А список людей, що стануть врешті-решт депутатами, нікого в штабі не цікавить, він зосереджений на роботах рекламно-інформаційного характеру: розкрутці бренду на окресленій території. Бренд може бути як узагальненим (партія, громадська організація, кампанія), так і уособленим (кандидат чи кандидати) – це не має для штабу великого значення, хоча, звісно, накладає певні умови на проведення кампанії.

А як же список, як же кандидати, хто займається ними? Персональний склад списку, звісно, добирається керівником кампанії. Але вони цікаві для нього тільки як спонсори кампанії або як замовники чи покупці певних політичних послуг. Тобто, про те, що вони там будуть робити в якихось депутатських групах, ніхто і не згадує. То поважні люди, що вони будуть забивати собі голову таким дрібницями? Це як спонсори йдуть особисто. Можна заслати й когось з довірених осіб: менеджерів чи молодших партнерів по бізнесу або й товаришів дитинства, родичів. Ті взагалі йдуть лише для того, щоб окреслити, так би мовити, пристуність людини на певному місті. Робити вони будуть те, що їм скажуть, власної позиції в них не може бути за визначенням і питати їх про щось подібне жодного сенсу нема.

І виборець, як ми знаємо, з усім тим погоджується. Бо він не питає кандидатів про те, що вони збираються робити – і саме як команда. Виборець вірить гаслу "вони були погані, а ось ми прийдемо добрі", а потім жаліється і розводить руками, мовляв, і ці такі самі... Ну, що ж тут вдієш, такий вже наш виборець.

Був – це точно, а от чи буде, то ми побачимо. Є надія, що питання про те, що ж то за люди в тих командах і що вони збираються робити, як їх оберуть, зацікавить, нарешті, того виборця. Тоді він сформує для нашого політикуму запит на те, щоб той взявся, нарешті, за цивілізовану політичну роботу, а не безкінечні мантри про попередників, мову й НАТО. А та робота завжди спільна, групова. І команда, здатна проявити себе у виборах на міському рівні саме як ефективна команда – то політичний капітал відповідної партії. Довіра виборця, найдорожче.