Партійне будівництво у схемах і моделях

З великим задоволенням прочитав матеріал Тараса Плахтія (див. http://hvylya.net/analytics/society/tipoviy-i-optimalniy-shlyahi-rozvitku-politichnih-organizatsiy-za-metodologiyeyu-adizesa.html ) Нам давно пора перейти від зойків і всіляких патетичних фігур з приводу стану партійного будівництва до таких от тверезих і конкретних досліджень чи розвідок. Які б давали можливість не просто констатувати давно вже всім відомі факти, а відкривали певні перспективи, вказували суспільству можливості практичної роботи в тому чи іншому напрямку.

Що робити за відсутності теорії?

Але ж в нас нема досвіду саме партійного будівництва, нема теорії, яка б давала чіткі і зрозумілі вказівки, що маємо робити. Так, ані теорії, ані досвіду. І тому спроба пана Тараса залучити досвід і теорію, що добре себе зарекомендували в організаційному розвитку бізнесових людських спільнот, поширити їх на галузь партійного будівництва виглядає цілком закономірною. Втім, тут треба бути уважними і не сподіватись того, що бізнесовий досвід буде працювати на всі сто. Про це далі.

А спочатку про модель І.Адізеса, що використав пан Тарас, назвемо її Т1. Вона, як і будь-який інструментальний засіб у галузі досліджень чи розвитку менеджменту носить не абсолютний характер, як певний закон природи, а лише прикладний. І використовується не для того, щоб визначити, як воно є насправді завжди і всюди (як, скажімо, закон Ньютона), а тільки для того, щоб виокремити певний аспект, дати певний погляд, в рамках якого можна спрощувати і порівнювати конкретні ситуації, що складаються в конкретних умовах життя і розвитку бізнесових спільнот. Цілком можливі і інші погляди чи інші моделі, в чомусь схожі, в чомусь відмінні від будь-якої іншої. Спробуємо показати на прикладі саме той моделі, що її використав пан Тарас.

Повноваження, влада, вплив

Повноваження і влада – то частини так званої жорсткої компоненти системи управління. Вона зафіксована в затверджених документах: посадових інструкціях, положеннях, схемах управління тощо. Вплив, що його ми бачимо позначеним на схемі, належить до іншої, так званої м'якої складової. Яка пов'язана з корпоративної культурою, що органічно сформувалась і реально існує в цій спільноті. Корпоративна культура не є по відношенню до повноважень і влади рівноправним елементом, щоб його показати на схемі поруч зі впливом. Корпоративна культура є елементом більш високого, або навпаки, більш фундаментального рівня. Вона незримо впливає як на формування тих чи інших організаційних схем і документів, так і на їх реальне виконання, що є, безумовно, більш суттєвим у всіх відношеннях.

Важливим є питання про співвідношення жорсткої і м'якої компонент, яке є різним для різних видів спільнот. Для тих, хто працює за чітким регламентом (конвеєр, обслуговування у супермаркеті, транспорт) важлива жорстка компонента. Для тих, хто дотичний того чи іншого виду творчості, аналізу, планування розвитку більш важливою є м'яка складова. Дійсно, водій автобуса має бути в точно визначеному місті у точно визначений час. А рекламний агент має проводити співбесіду з потенціальним клієнтом творчо, з урахуванням правил цієї операції, що йому дає офіс, але чуйно стежачи за реакціями потенційного клієнта і змінюючи за потреби ті чи інші рекомендовані послідовності своїх дій. А може тут і зараз знаходити якісь нестандартні, раніше невідомі підходи чи методи своєї роботи. Зазначимо, що ці знахідки спочатку увійдуть до корпоративної культури як жива новація у стилі роботи, а потім через корпоративний стандарт стануть з часом і частиною жорсткої компоненти системи управління.

Лідер

Корпоративну культуру формує лідер. Власник чи формальний керівник. Саме він свідомо чи несвідомо задає якісь правила поведінки чи спосіб існування в тій спільноті, які в своїй цільності дають це явище.

Зрозуміло, що лідер також затверджує всі документи організаційного проекту, що є складовими жорсткої компоненти системи управління. Але це знають і бачать всі. А от вплив саме реальної поведінки, конкретних вчинків лідера на формування корпоративної культури часто-густо залишається за кадром у аналізі реальних бізнесів, їх розвитку і наявних проблем.

Коли шеф з'являється у офісі? Коли йде? А субота? Загалом дозвілля – рибалка, боулінг, сауна?

Який стиль одягу? Які улюблені прислів'я? Зачіска? Фільми, книги, музика – улюблені і несимпатичні?

Офіс все це бачить, знає і всотує. Як саме, того ніхто знати не може, але наслідки обов'язково будуть помітні, це однозначно.

Модель В1

В результаті всіх тих міркувань ми можемо побачити для нашого умовного бізнесу модель В1, що в чомусь повторює, а в чомусь відрізняється від Т1.

Одна з можливих моделей організації бізнесу

А сформувавши таку модель для бізнесу, спробувати використати її і в партійному будівництві.

Від бізнесу до політики

Якщо тепер ми перейдемо до проблем партійного будівництва маючи вже дві схеми – Т1 і В1 (будемо сподіватись, що не останні) - то маємо зосереджуватись не тільки на Адізес-орієнтованих засобах аналізу, про які пише пан Тарас, а ще й подумати про те, яке місце в партійному житті займає корпоративна культура і лідер.

"Корпоративна культура політичної партії"

Я цілком свідомий, що це якийсь нонсенс, а не визначення, тому взяв його в лапки. Тобто я просто не знаю, як це явище чи елемент партійного життя правильно назвати. Це, я думаю, взагалі є науковою проблемою: визначити це явище і дати йому точну назву. Цілком можливо, що фахівці підкажуть вже існуючи роботи з цього питання, але поки що можна сказати про два моменти, які відрізняють це явище від корпоративної культури у бізнесі.

По-перше, у партії є базова ідеологія, для бізнесу це теж може бути притаманно, але тільки для великих мультинаціональних корпорацій та з неспівмірно меншим ступенем впливу на людей.

По-друге, партія - це завжди центральний офіс з певною структурою керівних органів, регіональні і місцеві організації. Варіантів взаємовпливу безліч.

Я хочу побажати дослідникам цього явища успіху, задачі величезні, але потреба у їх вирішенні ще більша. За роботу, шановні дослідники.

Лідер

А тут все просто. Бо лідер завжди і всюди лідер, що на підприємстві, що в партії. Він або є і всі його бачать, або його нема і тоді, звісно, організація як така є дуже слабкою, нетривкою, невиразною і так далі, і тому подібне.

І з тою проблемою, що, мовляв, у нас нема справжніх політичних лідерів, теж все просто і ясно. Нема, бо їх ніхто не виплекав.

В бізнесі виховання лідерів (топ-менеджерів) – постійна і важлива задача кадрової служби. Так, відбір, навчання, кадрове просування. Органічне поєднання теоретичної підготовки з набуттям живого досвіду роботи з людьми. В повній відповідності з корпоративною кадровою політикою. Якщо фірма орієнтована на регламент, то більше уваги формальним інструментам менеджменту. Якщо ж фірма творча, то тоді увага концентрується на розвитку підлеглого персоналу, вихованню творчого ставлення до роботи, ініціативи, сміливості у запровадженні нового на своєму робочому місті. Що тут кому незрозуміло?

Відтак проблема нашого політикуму не в лідерах, а в партіях, що тих лідерів для суспільства не виховали.

Існуючі кадрові партії орієнтовані на чергові вибори. Чи ті партії будуть існувати після того, як кампанія завершиться, їх менеджери не знають. Хазяйва тих партій так само. То навіщо викидати гроші?

А є і ще більш глибока причина. Вкладати кошти у підготовку – увага – лідерів (!) для таких проектів абсолютно непритаманно і неорганічно. Для того, щоб людина працювала політичним менеджером (біг-борди, інтерв'ю на телебаченні, виступи на мітингах, наймання кричальників-пікетувальників) жодної особливої підготовки не треба. Ну, пару тренінгів. Це не лідери, це клерки політичного підприємства. Виховання лідера набагато складніший і довгий процес.

А ідеологічних партій, які, по-перше, за визначенням є "вічними", а, по-друге, в принципі не можуть існувати без лідера, бо така їх природа, в нас нема.

Резюме

То що робити?

Малювати схеми, обговорювати їх, шукати, що і як можна зробити у галузі партійного будівництва сьогодні. І тоді нам відчиняться якість двері. Якщо ми будемо стукати. Собі по лобі, звісно, бо саме там наші проблеми.